Venciendo los patrones del mal

Un último artículo publicado en Risk.net indica que las Contrapartes Centrales (CCPs por sus siglas en inglés) -instituciones encargadas de garantizar la liquidez de los bancos globales ante cualquier riesgo de quiebra- han alcanzado tal nivel de liquidez, seguridad y resiliencia que cualquier crisis financiera podría ser mitigada.

Tras la crisis financiera global del 2008, se implementaron regulaciones que exigieron a los bancos globales a reforzar sus perfiles de liquidez en balance, manteniendo activos líquidos de alta calidad. En caso de un proceso de liquidación bancarias, las CCPs pueden acceder rápidamente a estos activos líquidos, lo que amortigua el impacto de la quiebra y mantiene la confianza en el sistema financiero. Pareciera ser entonces que la fórmula para detener los patrones del mal fue la correcta.

Recordemos cómo llegamos a este punto. En el otoño de 2008, mientras el mundo financiero colapsaba, los CEOs de las entidades más poderosas del planeta subieron al estrado del Senado de los Estados Unidos. No lo hicieron para asumir culpas ni para ofrecer disculpas sinceras. Lo hicieron para defenderse. Brady Dougan, entonces director ejecutivo de Credit Suisse, le trasladó la responsabilidad a sus representantes privados en Suiza, quienes según él ocultaron sus malas prácticas a la alta dirección. En la misma línea, Bob Diamond, exdirector de Barclays, señaló a "un pequeño grupo de empleados deshonestos" por haber manipulado las tasas de interés Libor. “No es Barclays, son unos cuantos individuos”, sostuvo.

Las instituciones bancarias habían construido sus imperios sobre la permisividad, la opacidad y la asunción de que la reputación podía resistir cualquier embate. JP Morgan Chase, era el banco capaz de navegar tormentas financieras sin verse afectado por los escándalos de sus competidores, hasta que un trader de la oficina de inversiones generó posiciones de riesgo tan grandes que terminaron en pérdidas de más de 6.200 millones de dólares. Un informe del Senado de EE.UU. resumió el problema como: violaciones sistemáticas a los límites de riesgo, métricas manipuladas y una cultura que premiaba la rentabilidad sobre el cumplimiento.

Así nació un nuevo paradigma. Ya no bastaba con cuadrar balances o maximizar rendimientos. La crisis de 2008 dejó en evidencia que el riesgo reputacional no es un daño colateral, sino una amenaza existencial. Desde entonces, las empresas ya no pueden permitirse ver la reputación como un intangible secundario. Su valor es medible en clientes que se van, en reguladores que endurecen sus posturas y en mercados que responden con desconfianza. En un mundo donde la información viaja más rápido que cualquier desmentido, el verdadero costo de una mala decisión no se encuentra en los estados financieros: se encuentra en la memoria colectiva.

En Perú las consecuencias fueron también extremas. Odebrecht no solo llevó a empresarios a la ruina, sino que envió a presidentes a la cárcel. El Club de la Construcción, una red de sobornos y licitaciones amañadas, operó durante años con impunidad, hasta que la investigación Lava Jato expuso su modus operandi. Lo que parecía un juego de intereses cerrados terminó desenmascarando una red de corrupción sin precedentes. Alejandro Toledo, Ollanta Humala, Pedro Pablo Kuczynski y Alan García (quien se suicidó antes de ser arrestado) quedaron vinculados al caso. Empresas involucradas intentaron restaurar su imagen sin éxito, y en el camino, muchos descubrieron que la reputación no se repara con simples comunicados. La diferencia entre Odebrecht y JP Morgan es que uno pudo absorber el golpe financiero; el otro, en cambio, se convirtió en sinónimo de corrupción a nivel continental.

La reputación como un activo medible

La gran pregunta es: ¿cómo se mide realmente la reputación? Jones, Jones y Little encontraron una correlación entre la reputación corporativa y la resistencia ante desplomes bursátiles. En 1989, las empresas con mejor reputación (según las clasificaciones de Fortune) sufrieron caídas significativamente menores en el mercado que aquellas con una imagen menos sólida. Esta analogía puede aplicarse al mundo del riesgo reputacional: la reputación actúa como un colchón contra pérdidas, un amortiguador que determina si una empresa puede sobrevivir a una crisis o si, como Odebrecht, queda marcada para siempre.

En este nuevo paradigma, no es suficiente con responder a una crisis cuando ocurre. La reputación debe gestionarse como un capital estratégico, construida con transparencia, ética y una cultura corporativa que no deje margen para la improvisación. En un mundo donde los errores no se olvidan y las crisis reputacionales pueden ser letales, seguir los patrones del mal ya no es una opción.